內需狂潮 金六福起革命

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21世紀商業評論 2010-03-05

後來者金六福

酒業企業所擁有的品牌資產跟酒這種產品一樣，往往會隨著時間的流逝而增值，好酒大都是上了年頭的酒，領先的酒業品牌也大都是歷史悠久的品牌。2009年，根據市場份額和品牌價值，在中國酒業市場排名第一的，是在公元1704年就已經得名、歷史可以追溯到漢朝的茅台酒；排名第二的，是創始于明朝初期、1929年正式獲名的五糧液；而排名第三的，則是成立僅僅12年的吳向東旗下的華澤集團（下轄金六福銷售、金六福投資、華悅酒行和香港金六福投資）及華致酒行板塊。這個格局已經保持了7年，也就是說，吳向東依托金六福這個起點，只用了5年時間就躋身于中國白酒行業的前三甲，在這個時間積澱至關重要的行業里，這家幾乎沒有任何歷史資產可以依賴的企業是如何做到的？

在金六福自1998年創立後的十幾年發展歷程中，一共經歷過三次重大的戰略調整。第一次，金六福成功地從五糧液旗下的代理轉向創辦自有品牌，並且將金六福打造為國內白酒市場僅次于茅台和五糧液的第三大酒業集團；第二次，金六福通過收購區域性酒廠完成了由輕資產向重資產的轉型；第三次，金六福自創了酒類銷售渠道華致酒行，成為了目前中國市場上唯一的高檔酒品連鎖經營酒行。金六福的每一次戰略調整，都成功地解決了此前掣肘企業發展的薄弱環節，並且向價值更高的產業環節進行轉移。


選擇中端市場

1996年，酒對於湖南醴陵人吳向東來說與他代理的其他產品相比並無兩樣，無非就是一種低價買進高價賣出的商品。一心想要做五糧液代理的他，由於沒有任何酒業代理的背景，只拿到了五糧液集團旗下子品牌川酒王在湖南的代理權。

當時，大部分白酒經銷商的銷售方式都是爭取到代理權之後逐級向下招商，但有過其他行業經驗的吳向東，並沒有將工作的重心放在招募下級經銷商之上，而是通過廣告等營銷方式，建立品牌知名度，獲得終端消費的認可，再以此來吸引下級經銷商。在幫助下級經銷商做市場推廣活動的同時，吳向東還為他們提供更好的支持服務，就這樣，一年後，此前白酒從業經驗一片空白的吳向東成為了川酒王在湖南省的銷售冠軍，並且將川酒王的湖南省市場佔有率提高到了劍南春之上。




然而，讓人始料不及的是，川酒王雖然是五糧液旗下的子品牌，但五糧液並沒有將其註冊為商標，於是各種仿冒的川酒王趁機蜂擁而上。看著滿大街銷售的川酒王，卻沒有多少是自家出產的，吳向東在倍感鬱悶的同時也體會到了品牌對於消費者的感召力。而此時五糧液表示可以為他彌補損失。借此機會，吳向東提出了想要自創品牌、由五糧液代工生產的想法。就這樣，中國第一個由經銷商而非酒廠擁有的白酒品牌——金六福誕生了。

吳向東明白，市場金字塔尖的部分是利潤最為豐盈的區域，但釀酒行業是中國最為古老的行業，歷史積澱是白酒品牌價值中最為重要的構成要素之一，在當時牢牢佔領高端市場的茅台、五糧液和劍南春等名酒，個個都擁有不少歷史典故和逸聞軼事，想要跨越歷史的積累，在短時期創出一個高端酒類品牌基本上是不可能完成的任務。

而在廣袤的底層市場競爭格局則更加紛亂，即使是只有十幾萬人的縣城，往往也會有自己的酒廠，但針對平民百姓的低端品牌利潤空間很小，難以攤薄吳向東擅長的品牌塑造與市場推廣活動所需要的營銷費用。因此，市場容量和利潤率都比較相宜的中端市場是金六福的不二選擇。在這一市場台階之上，雖然也有汾酒、董酒等歷史品牌參與角逐，但這些品牌大都比較保守，拘泥于區域市場，未能形成全國性的影響力。

最終，金六福將自己的戰略確定為：通過市場營銷手段建立全國的知名度，再配合布局全國的經銷網絡和對川酒王經銷商良好的服務經驗爭取最為廣袤的中端為主，中低、中高為輔的市場。

事實上，金六福的模式並非前無古人，上世紀90年代中期，名噪一時的秦池就採用過類似的戰略：通過全國性的廣告投放來建立品牌知名度以佔領中端市場，但由於秦池生產力不足，最終引發了產品質量問題而一蹶不振。在中國的產品質量信譽度不高的大環境下，酒廠規模的大小對於白酒品牌來說是最好的背書。所以吳向東在創立金六福之初，就堅持讓五糧液作為自己生產伙伴，以避免重蹈秦池覆轍。1998年，第一瓶金六福酒從五糧液生產車間下線。

與秦池相似，在很長一段時間內，金六福的廣告投放量都是全國第一。高額的廣告投入加上終端渠道的良好控制，金六福的銷售業績不斷上升。2000年，金六福成為了全國單品銷量第一的白酒品牌。


精准定位

如果將金六福的成功僅僅歸結于五糧液的品質保證與廣告拉動的有機結合上，難免有些流于表面。比如，與金六福類似的瀏陽河酒，同樣以五糧液製造作為質量背書，同樣定位於中端市場，但無論是銷量還是品牌美譽度上與金六福都不可同日而語。為什麼看上去同出一轍的兩家企業卻有如此迥異的發展？

改革開放後，中國消費者才逐漸具有了品牌意識，但物質的匱乏以及文化斷層使得消費者對於品牌的認知還比較幼稚，很多企業都認為品牌建設就是廣告投放，花錢找個名人代言，多個頻道循環播放就好了。但是，白酒算得上中國最早具有品牌意識的產品，早在建國初期，國內就流傳著八大名酒的說法，對於這個產品消費者相對比較成熟，簡單地用廣告來轟炸並不能輕易獲得消費者的認同。

說起白酒，大部分中國消費者對它的定義都不僅僅是一種產品，還包括傳統文化的積澱，數千年的釀造工藝演變發展，甚至使白酒逐漸形成了派系。所以，消費者對白酒品牌的宣傳最低也要求品牌內涵與消費者的暗合。

金六福與瀏陽河雖然都瞄準相同的客戶，但在品牌訴求上，二者有很大的差別。如果說高端品牌強調身份、地位等維度的體現，傾向的是“貴”文化，那麼，中端消費者最強烈的訴求則是“福”。中國自古就有“五福臨門”的文化，當初從吳向東註冊的“金六福”商標就可以看出想要牢牢抓住“福”文化作為賣點的意圖。從早期為申奧成功打出的“中國人的福酒”，到“我有喜事.金六福酒”再到“春節回家.金六福酒”等一系列宣傳，不難看出金六福一直圍繞著 “福”文化來進行傳播。而相比之下，瀏陽河請超女代言的做法則有些不得要領，盡管超女受面非常大，但與白酒的經常消費者仍然缺乏重疊。

精准的定位加上緊密契合的營銷方式使金六福在成立之初就以幾何級數增長，2000年，金六福的銷量就已經達到了十億量級，而在此後兩年迅速增長到30億的規模。

從2000年起，吳向東開始進行全產業鏈的延伸，向製造環節布局：當年金六福收購了廣東一家有百年曆史的藥酒廠，之後，一直沒有停下收購的步伐。如今，華澤集團共擁有湖南湘窖酒業、安徽臨水酒業、廣東德慶無比酒業、雲南香格里拉酒業、黑龍江玉泉酒業、貴州珍酒釀酒有限公司等13家酒類生產企業。

2006年，吳向東整合金六福及多收購的酒廠成立了華澤集團，成為國內專業從事酒類釀造、生產、營銷及品牌打造的集團公司，下轄金六福銷售、金六福投資、華悅酒業、香港金六福投資四大業務板塊。

上世紀90年代後期，五糧液的價格一度高于茅台。2005年，茅台的復興之勢已經相當明顯，高端產品的門檻不斷被提升，好酒的價格不斷被刷新。市場上一部分高端消費者已經不滿足喝普通的五糧液，此時，茅台在幾年前推出的年份酒開始顯示出它的競爭優勢。於是，吳向東找到五糧液，建議五糧液也應該像茅台那樣推出年份酒，並且表示如果不這樣做，就可能會出現失去高端市場的危險。在對消費者心理有深刻理解的吳向東看來，消費者喝酒喝的並不是乙酸乙酯（酒香的主要成分），而是高品牌、高價格所代表的身份認同。

在吳向東的勸說下，五糧液從2005年開始推出高端年份酒，並且由吳向東來運作。起初，吳向東按照金六福的模式來銷售，但效果並不理想。吳向東意識到這種狀況跟缺乏銷售高端產品的渠道有關——高端白酒的消費人群占比最多只有2%，所以相應的渠道最多也只有2%。由此他想到，既然自身受困于缺少銷售高端產品的渠道，市場上又存在著一個明顯的需求空缺，不如自建這樣一個渠道。在吳向東的想象中，這個渠道必須是全國連鎖的，同時在外觀以及裝修設計上不同于一般的名煙名酒店，有很強的品質感，在那裡消費者買到的一定都是真酒。他給這個未來的連鎖渠道取名為華致酒行。


酒類蘇寧

2005年，華致酒行的第一家門店落子湖南醴陵，之所以會將第一家門店選在醴陵這樣一個縣級市，不僅僅因為這裡是吳向東熟悉的故鄉，也是因為醴陵符合華致酒行對布局起點城市的選擇——在大城市，商業形態非常發達，消費者買到真酒算不上什麼問題。但在醴陵這樣的縣級市里，名煙名酒店是高端酒的唯一渠道，但那些兼做煙酒回收的名酒店進貨渠道並不正規，消費者很難對他們完全信任。基於這樣的考慮，華致以三四級城市為主、一二線城市為輔的布局漸漸清晰。

隨著規模的擴大，華致酒行的定位也發生了微妙改變——吳向東開始致力于將華致打造為“酒類蘇寧”。在華致，消費者除了能買到五糧液年份酒及其他自有、代理品牌之外，還能買到其他品牌的各類酒，甚至還能買到冬蟲夏草等名貴補品。

當華致不再是自家產品的銷售渠道，而是成為連接產業上下游的平台時，就必須悉心照顧到平台之上所有關聯方的利益。如何借助外部力量發展加盟商不斷擴大酒行的規模，如何能讓消費者購買到更多樣的產品、享受到更好的服務，如何能讓合作廠家在這個渠道上取得更為豐厚的收益？華致分別就合作伙伴、產品供給以及為下游消費者提供服務三個方面做出調整與努力。

為了在短時間內擴大酒行的影響力，華致選擇了加盟商的方式，在吳向東看來，能否找到好的合作伙伴，是成功與否的關鍵。華致酒行選擇合伙人有幾個規定，第一條就是華致不與政府部門的人合作，因為政府部門的人雖然可以依靠其社會關係在短時間內提高華致的銷量，但想要做長久的生意，這種過於依靠個人的做法不穩定，任何官場變遷都會牽動酒行的發展。其次，合作伙伴在當地要有影響力，華致所服務的是不到千分之二的客戶，所以合伙人必須熟知當地哪些人是真正的消費者，以及他們的消費習慣。

身份門檻還只是華致選擇合伙人的第一輪篩選，所有爭取到華致連鎖資格的“准”合伙人還要接受“試銷”的考驗。華致的試銷不同于一般商家的試營業，沒有物理門店，只能依靠軟性關係網進行銷售。華致有這樣一條經驗法則，一家酒行如果能牢牢拴住50名VIP客戶，生意就有了保障。如果單一考量銷售額，合伙人可以通過壓貨來蒙混過關，但通過考核試銷期內的銷售額、產品結構與客戶群結構等指標，就能夠判斷這名合伙人是否具有長期發展的潛質。因此在試銷期，華致就會對所有“准”合伙人進行指導，幫助他們分析該地區最具發展潛力的客戶，以及不同類型的消費者應該如何溝通等。5年來，華致在全國共開了400多家門店，開店成功率在90%以上。在未來的3到5年內，華致還計劃開張1000家以上連鎖店。

為了牢牢抓住VIP客戶的心，華致通過建立數據庫瞭解他們的具體信息和消費習慣。每逢節假日，華致還會從總部直接郵遞禮物給VIP客戶，新產品上市，還會邀請這些客戶上門品酒。為了與客戶之間形成互動，華致還創辦了《華致酒行》雜誌，希望能夠為消費者提供增值服務——除了賣酒，華致還可以幫助你提高生活品質。在雜誌中，酒文化的宣傳成為了主要的內容之一，其中既有中國人熟悉並且經常消費的白酒文化，還幫助消費者瞭解不同產區、不同品牌紅酒的特點。除酒文化之外，雜誌還涉及到人文、藝術、建築等領域的內容。在文化產業比較發達的大城市，各類時尚雜誌數不勝數，消費者希望獲取相關信息並非難事，但在相對閉塞的縣級城市，很多時尚雜誌在當地都沒有銷售網點，所以，在華致酒行所有門店都有陳設、消費者可以隨意閱讀、不限數量帶走的《華致酒行》就充當了部分時尚雜誌的角色。

在如何提供更豐富的產品的問題上，一方面，華致通過推出專供酒的方式與知名酒廠合作。華致將自身定義為高端酒的銷售平台，但其與金六福、五糧液的關係難免會讓人有厚此薄彼的懷疑，因而，華致需要的不是好的採購，而是好的研發——與廠家一同新創出適合消費者的產品。華致與古越龍山合作推出的30年、40年、50年的特供酒就是典型的例子。

此外，華致多年來還一直依托華澤集團在全國各地收購酒廠，將這些品牌的高端酒系列納入到華致的銷售體系，並對這些收購來的品牌重新包裝。在華致選酒的標準中，是否擁有吸引人的歷史故事是關鍵的一條。其次就是一定要是區域性的名牌，在當地有很穩定的客戶群。例如，紹興的古越龍山是一種當地的名酒，還是鄧小平同志晚年常喝的酒，這些“故事”雖然有些噱頭之嫌，但卻能夠被擅長市場營銷的華致善加利用。




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